阿里不再“自負”

“從明年開始，阿里巴巴將不再提電子商務，因為電子商務是一個擺渡的船，它只是把河岸的這一頭端到了那一頭。”2016年10月13日雲棲大會上，馬雲首次提出“五新”的概念，“新零售”位居首位。

2024年12月16日，一張簽約儀式的彩排照片傳出，阿里與雅戈爾之間的一筆交易不脛而走。次日，阿里巴巴在港交所釋出公告稱公司目前持有銀泰99%股權，將與銀泰少數股東聯合出售銀泰100%股權，其所持99%股權的對價約74億元，但錄得93億元的虧損。

從戰略投資，到完成私有化，銀泰是阿里“新零售”戰略的起點。八年時間，阿里幫助銀泰完成了線上渠道的開拓，也包括建立了線上化經營能力的喵街APP，以及“銀泰百貨”支付寶與微信小程式。

銀泰不止是新零售的起點，同時也是阿里生態落地的重要場景，例如數字化升級、協同辦公、供應鏈管理等等，都已深度嵌入其中。以銀泰為樣板，此後阿里以投資、入股、戰略合作等形勢，形成了高鑫零售、蘇寧、百聯、盒馬等在內的“新零售”業務板塊。

當銀泰以93億虧損售出，高鑫零售與盒馬待價而沽，整個新零售戰略已到了終結之時。

從內部視角可以看到，“新零售”戰略起因於阿里在淘寶的成功和技術上的自負，而如今選擇賣掉銀泰，既有宏觀環境的考量，亦有新管理層對過往自負的糾偏。吳泳銘任內的關鍵詞是“聚焦主業”，與當年馬雲的“五新”，有著截然不同的攻守態勢。

致命的自負

把時間撥回到2016年。

雲棲大會前一個月的9月16日，阿里巴巴集團美股盤後市值約合2664億美元，登上亞洲所有上市公司市值第一的寶座，也成為歷史上第一家坐上亞洲市值榜首的網際網路公司。

在回顧雲棲大會前前後後時，一位阿里人士提到，“馬老師講完，大家回來就討論什麼是新零售，沒人說得清楚”。但他同時認為，新零售的大方向是正確的，只是不知道怎麼落地，“既然老闆說要幹，我們總得做點什麼”。

於是接下來幾年，阿里為了實現新零售戰略，進行了諸多大手筆投入。比如整合高鑫零售大概花費400億港幣，投資投蘇寧200多億人民幣，銀泰167億港幣，加上併購餓了麼與投入盒馬的一百多億美金，加起來超千億元人民幣。

面對如此之大的資源投入，前述阿里人士儘管有不少反思，但仍然認為“阿里花得起”，因為電商板塊“一年的現金流便有兩千多億元，完全cover得住”。

正是因為淘寶的成功讓“阿里花得起”，所以新零售戰略之下的各業務中，存在不少大幹快上的情況，而且在探索過程中，往往帶有明顯的“淘寶”路徑依賴。

馬雲在雲棲大會講話結束後，內部給新零售下的定義非常籠統，“基於資料的線上線下零售的重構”。背後的理論支撐來自於：阿里是交易類資料最多的平臺，是資料與技術上的“富戶”，具備重構線下零售的肌肉。

移動時代，依託個性化演算法與推薦，到如今的人工智慧，在技術上，淘寶提高5%的轉化率完全沒有問題。而另一方面，線下零售利潤低，只要提升5%的利潤率便能在龐大的線下業態上，釋放極高的價值。“帶著線上的邏輯，我們認為是可以乾的。”

來自淘寶的經驗和短期銀泰線上化、數字化重構的成功，讓阿里認為，整個本地生活業態也可以依葫蘆畫瓢。

例如2018年，阿里聯合支付寶購買下餓了麼的決策上，內部就認為，淘寶和餓了麼本質上是一樣的業務模式，淘寶能做到第一，接盤餓了麼也可以。

當阿里盤下餓了麼後才發現與淘寶的業務邏輯完全不一樣。作為電商平臺，淘寶是典型的雙邊市場，限制較少。但是本地生活是以3公里以內展開的，距離增加，配送體驗會很差。帶著少限制的思維，來最佳化有限業務，很難解決實際問題。

餓了麼如此，盒馬也是如此。盒馬超市原本持續幾年盈利，據瞭解，EBITA利潤率3%左右，可是在業務上不斷擴張，以及投資打水漂，導致盒馬整體虧損。

事實上，來自線上和技術上的成功，不僅對線下和實體業務幫助有限，而且自負還阻礙了探索。

一位盒馬人士提到，在上海市場與同行競爭之中，曾因為沒有給魚蝦充氧，導致當地使用者體驗不佳。一位盒馬人士表示，“實體生意的門道太多，我們覆盤了很多次，錯誤的歸因直接導致我們做了很多無用功。”

來自淘寶的成功，以及阿里雲在技術上的優勢，讓阿里人們忽略了一個根本性的問題：線上生意是與機器打交道，技術只能解決從無到有、從慢到快的問題，因此可以依賴固定路徑；線下生意的本質是與人打交道，無法依賴某套方法論，或者演算法解決問題。

而淘寶的平臺經濟，本質上是依賴一套能夠為買賣雙方提效的匹配機制，在不同歷史時期表現不同，有時候是活躍度，有時候是GMV，有時候是價格。線下生意的鏈路更長，且模型多樣，存在大量變數。

當技術上花了很大心思，資金上進行了巨大投入後，發現仍然沒有帶來什麼改變時，就不想折騰了，這或許是新零售在阿里內部逐漸被淡化的重要原因。到2020年以後，隨著宏觀環境的變化、外部競爭環境加劇，尤其是電商大本營遭遇到直播電商平臺和拼多多的進攻後，阿里才逐漸走出“自負”，重新評估當下。

“不提電商”的八年

在馬雲提出新零售，不提電子商務的八年，電子商務經歷了多輪業務模式的變化。

首先是2018年拼多多上市後，逐漸成熟的拼購，以及探索低成本、高效率的雙邊平臺模型。這在之後給商家形成了低費率、確定增長的經營場域，使用者心智方面，隨著供給側的幾輪大刀闊斧的整頓，逐漸從低價變為所謂“質價比”。

而阿里真正正視拼多多是在2019年，次年拼多多業績開始爆發，到2023年年末，拼多多包裹數首次超過淘天，一度引發了阿里內部不小的震動。

多位阿里人士都提到，曾購買拼多多股票以對沖風險。至今，淘天仍保持“正視，不防禦”的態度，並堅信電商市場將走向消費分層——淘天佔據四成份額，抖音、拼多多、京東各佔兩成，餘下為其他平臺。

拼多多之所以一度靠價格殺入市場，後來市場又一度圍繞價格博弈，很大原因是淘寶當年轉向GMV導向與價格增長的週期關係。

一位淘天人士告訴光子星球，2014-2016年，由於GMV導向，淘天只有擴充高客單價貨品池才能獲得更高收入。因為降價提量可能整體GMV反而下降，提價減量反而GMV有所上升。於是，平臺演算法隨之向那些高客單價、高GMV商家傾斜，讓淘天進入了繁榮期。

平臺上的供給價格持續上探，商家、服務商、平臺都受益於價格持續上探索帶來的紅利，但整體渠道費用上升，同時還留出了巨大的低價真空帶。緊接著，加速天貓化，以及2018年整頓低劣商家的封店潮，又讓一大批商家出走。拼多多直接受益於持續的低價真空地帶與部分中小商家出逃，迅速做大。

“前半段靠著源頭貨源和極致低價成為拼多多爆發的核心動能，後半段GMV導向下，各平臺的渠道費用都水漲船高，給拼多多提供了可乘之機。”一位1688人士表示，在初期阿里也能搞到源頭貨源，但價格大機率還是比拼多多貴，除開砍一刀等營銷手段，主要是拼多多極致低價優先，而阿里是GMV優先，在充分競爭市場裡面反而是漲價能有更多生意。

在阿里方面看來，剛性成本方面，按照由高到低排列，分別為京東、天貓、拼多多、淘寶，可是在商家正常經營的角度看（疊加了流量成本），綜合成本上按照高低排序卻是拼多多最便宜。

尤其是經營週期性商品的商家，這一體感尤為強烈，極端情況下，拼多多的流量成本只有其他平臺的一半。這對於那些希望抓住有效銷售週期，需要持續“燒車”（付費投流）的商家而言，很難拒絕拼多多。

在貨架電商有來自拼多多的衝擊，而在增量賽道的直播電商方面，抖音與快手的迅速崛起，進一步蠶食著淘天的市場份額。

最早試水直播電商的其實是淘寶，而直接負責人則是蔣凡。在貨架上搭直播間一度讓淘寶牢牢鎖住頭把交易，但隨著薇婭、雪梨等頭部主播因各種原因退出，淘寶一騎絕塵變為了廠商亂戰的局面。

從上述現象便能看到，在“新零售”戰略落地期間，電子商務並沒有像馬雲八年前所說的那般，不再有新故事，相反，行業一直處於四五年一變。

小羅漢“糾偏”大羅漢

“當入局之後，集體處於不理智狀態下，決策失誤是無法避免的。”一位阿里人士表示，“新零售”只是淘寶成功和技術上自負的一個切片。

包括阿里雲在內的業務，在歷史上的多次試錯，也有著類似共性。

早早佈局雲端計算，不僅是阿里做大的重要決策，而且極大地降低了網際網路創業的門檻——不用再花費巨資購買儲存裝置，或者租用機櫃放伺服器。然而，過於領先，也導致了先發優勢喪失。

例如業務導向上，早年曾轉向私有云，完全出於收入考量，且事業部和負責人的KPI都揹著收入指標。工程師們熱衷於打榜跑分，卻忽略了客戶真正在意的不是排名與跑分，而是產品與服務的穩定性。

但業務上的自負並不足以導致嚴重後果，但戰略上的自負，例如新零售，則要厲害得多。

或許是意識到市場環境發生了變化，或是政策有了新的導向，亦或是行業競爭進入新的階段，吳泳銘去年上任後，開啟了一系列“糾偏”。從賣掉銀泰的那一刻起，新零售戰略的終結，意味著阿里從反思進入到行動階段。

眼下，這種行動是必要的。

當馬化騰在人民日報發評論員文章，給民營經濟打氣時，阿里人其實應該意識到，在強國體系下，可以有“萬能的淘寶”，但絕不允許出現“萬能的阿里”。