星巴克進入極致人效時代

根據此前小食代的報道，2025年1月起，星巴克將正式推出“啟航專案”，將部分門店組建為多店社羣（MSC）。

所謂“多店社羣”，通常是由兩家星巴克門店“1+1”組成。在新的運營版圖下，將會首次出現一位星巴克店長肩負起同時管理兩家門店的情況，打破星巴克傳統的單店管理模式。這種模式在行業內也被稱為“一拖多”模式。

事實上，“一拖多”在茶飲咖啡行業並不新奇。

有瑞幸員工告訴「市象」，在2019年至2020年期間，瑞幸就嘗試推行由一個店長管理兩家門店的模式，不過由於員工工作強度過大等問題，這場嘗試無奈夭折。

也有Tims員工告訴「市象」，他所在門店已經啟用一個店助管理三家門店的模式。Manner更是將人力利用發揮到極致，有顧客表示在門店點單時跟Manner員工聊天，員工透露有門店店長參與12家門店的工作，基層咖啡師也要在多家店工作。

不過，在當下的茶飲咖啡行業中，只有星巴克將“一拖二”模式體系化地付諸實踐。

星巴克曾以獨特的“第三空間”理念深入人心，無疑是中國茶飲咖啡行業最成功的競爭者，但現在它正在面臨來自競爭對手的殘酷考驗。一方面，瑞幸、庫迪等本土品牌帶來的消費邏輯的變化，這些品牌以更低的價格和更靈活的運營模式搶佔了消費者的心智高地；另一方面，星巴克自身也深陷成本泥沼，房租、人工等運營成本都是巨大的壓力源。

星巴克的創始人霍華德・舒爾茨有著獨特的商業思想——在利益至上的商業世界裡，他倡導談愛、談熱情、談人與人之間的真誠相處。正是這些溫暖且富有情懷的價值觀，鑄就了昔日的星巴克。

令人惋惜的是，星巴克的價值觀似乎沒能經受住市場洪流的衝擊，在逐利與擴張的道路上逐漸迷失。而這，也正是星巴克當下所面臨諸多問題的根源所在。

01 “一拖二”衝擊“夥伴文化”

“這種模式已經開始快兩年了。”廣州星巴克員工王瀾向「市象」透露。“上海先實施過一段時間才傳來廣州的。一年前，我們隔壁店開業沒多久那個店經理就‘一拖二’了。”

“有個店經理跟我們講，‘一拖二’的店經理是要重新籤一份合同的。” 談及為何實施這麼久才公開，王瀾表示： “可能是因為之前有過‘一拖二’的店經理勞動仲裁贏了，不然可能更早就有風聲傳出來。 ”

星巴克獨特的企業文化一直被外界稱道，創始人舒爾茨更是深知文化對於企業的重要性。在星巴克，無論是店員還是店長，或者是區域經理、營運總監，大家都互相稱呼為“夥伴”。這種稱呼方式打破了層級界限。

不僅如此，從晉升機制到福利待遇等各個方面，星巴克都切實地將“夥伴”這一理念落地生根，讓員工真切感受到自己是企業不可或缺的一部分。

但如今，“一拖二”的模式像一把利刃，直指星巴克精心構建的夥伴文化。

為了適配“一拖二”模式，星巴克為這些身兼兩店管理重任的店長設定了一個全新的職級：SM-2，也就是“資深經理人”。表面上看，“資深經理人”的薪酬雖有所提升，但背後卻暗藏陷阱。

“我們這邊是多管理一家門店多 500 元。”江蘇一縣城交通樞紐門店的員工辛東向「市象」透露。上海“一拖二”的店經理唐明也向「市象」表示：“我所在的區域多一家1000元。”看似薪酬增長，實則付出與收入不成正比。除基本薪資微調外，薪酬變動還涉及獎金。

唐明無奈表示：“多了跟沒多一樣，總體績效達不到的話，兩邊獎金都拿不到。比如我帶的一家新店可以拿到獎金，但因為老店到不了目標，兩邊獎金都拿不到。”

星巴克中國營運副總裁陳月明表示：“在多店社羣模式下，我們會增加值班主管的崗位需求，為星級咖啡師提供更多的晉升機會。”官方宣稱晉升機會增多，然而現實卻並非如此。

辛東所在區組，晉升通道對於全職員工近乎關閉。“我們這裡只給學生兼職升值班主管，全職幾乎沒有機會。”究其根源，還是兼職用人成本低。全職員工享有五險一金、年假、住房補貼、早晚班補貼等諸多福利，而兼職員工按小時計費，成本可控，操作靈活，對於追求極致人效的星巴克來說，似乎更具價效比。

如此一來，全職員工的工作熱情被挫傷，無異於變相擠兌他們主動辭職，“畢竟星巴克如果主動辭退員工，要嚴格按照《勞動法》支付相應補償，這是一筆不小的費用。”

02 極致人效背後

星巴克不少門店的客流量正在經歷顯著變化。走進一家星巴克，曾經需要排隊等候的吧檯前，如今也只有零星幾位顧客，沙發座區也時常有空閒位置。這些變化連同星巴克“一拖二”的推出，都折射出星巴克在當前市場中的競爭現狀。

11月下旬，關於星巴克將部分中國業務出售給本土資本的訊息傳出，隨後而來的是多地商場試圖清退星巴克的訊息。

財報資料更是直觀地印證了星巴克的困境。10月31日，星巴克釋出了2024財年第四財季及全年業績報告。資料顯示，截至9月29日，星巴克第四季度淨收入下降3%至91億美元，全球同店銷售額下降7%。其中，中國同店銷售額下降14%，可比交易量下降6%。

現象和資料的背後，星巴克面臨著諸多棘手難題，消費邏輯的快速變化是關鍵因素。

咖啡初入中國市場時，星巴克憑藉高階的品牌定位，讓咖啡披上了一層“身份象徵”的外衣。時移世易，眾多咖啡品牌的接連崛起深度培養了中國消費者的日常咖啡飲用習慣，咖啡不再是“身份象徵”，早晨上班前來一杯冰美式已經成了很大一部分年輕人的標配。高頻次的購買也讓消費者衡量起不同品牌產品的價格，比起30元往上一杯的星巴克，每天一杯9.9元的瑞幸、6.9元的庫迪顯然更具吸引力。與此同時，這些品牌不斷推新，新奇的口味、豐富的聯名層出不窮，反觀星巴克略顯保守的產品，雖然經典，但卻無趣。

星巴克成為“時代眼淚”也不僅僅是本土品牌的擠壓這麼簡單，曾經引以為傲的“第三空間”概念也讓其陷入尷尬的處境。

1999年，星巴克首次進入中國，隨之而來的還有“第三空間”的概念。“第三空間”區別於居住的第一空間和工作的第二空間，為消費者提供了一個寬鬆、自由的場所。星巴克CEO舒爾茨一直以來也將星巴克的成功都歸功於“第三空間”。

然而，當下，星巴克“第三空間”的理念逐漸被其他消費觀念所替代。

快速便捷的咖啡外帶和外送模式正逐漸塑造新的消費趨勢。《2024中國城市咖啡發展報告》資料顯示，國內咖啡外賣市場增長迅猛，外賣訂單的年複合增長率達到了66%，訂單金額的年複合增長率也高達57%。

當前消費者對咖啡的需求已不再聚焦於傳統的社交和休閒場景，咖啡更多地與提神、減肥和日常飲品替代等實用功能聯絡在一起，商務洽談和身份象徵等傳統咖啡文化已不再是主流。在這種背景下，快速的咖啡外帶和外賣服務更能滿足消費者的需求。星巴克的“第三空間”理念在這種新興消費模式的衝擊下，顯得有些難以適應。

儘管星巴克推出了“啡快”和“專星送”的外帶和外賣服務，但其業務模式和品牌定位依舊偏重於實體門店的體驗。從另一個角度來看，如果星巴克線上上能給顧客帶來更好的消費體驗，那麼不可避免地會削弱星巴克門店作為社交場所的價值。再者，線下門店作為“第三空間”理念的實體承載，背後牽涉到高昂的租金、人力等運營成本，也在一定程度上限制了其轉型速度。

03 價值觀丟失

星巴克近年來深陷泥沼，面臨形形色色的挑戰與困境，從市場份額的萎縮到口碑的下滑，從創新乏力到顧客流失嚴重，諸多問題紛至沓來。細細剖析，這些問題的根源或在於其核心價值觀與使命感的逐漸淡化與喪失。

星巴克明確提出過四條核心價值觀：營造一種溫暖而有歸屬感的文化，欣然接納和歡迎每一個人；積極行動，勇於挑戰現狀，打破陳規，以創新方式實現公司與夥伴的共同成長；在每個連線彼此的當下，我們專注投入，開誠相見，互尊互敬；對於每件事，我們都竭盡所能，做到最好，敢於擔當。

但在現實中，星巴克的這些價值觀卻屢屢受到挑戰。

2022年，在重慶磁器口的一家星巴克門店外，執勤民警在休息時間吃盒飯時被店員驅逐，理由是擔心影響品牌形象。2021年，松山萬達的執勤民警也曾被店員以“影響營業”為由驅逐。甚至在美國，也有六名警察在亞利桑那州坦佩分店因顧客感到“不安全”而被要求離開。

星巴克在“打破陳規、創新”方面的承諾同樣未能兌現。面對數字化浪潮的席捲，星巴克的反應顯得遲緩，直至2018年才攜手阿里巴巴涉足外賣服務領域，而那時，瑞幸等品牌已憑藉數字化戰略迅速搶佔市場份額。

星巴克在推出新品的步伐上也顯得保守，儘管今年明顯加快了推新速度，但快節奏的打法似乎並不適合星巴克，多款新品被消費者評價為“新瓶裝舊酒”，甚至還有些產品被打上了“難喝”的標籤。在小紅書平臺上，“星巴克難喝”的筆記超過一萬篇，其中不乏“難喝到想退款的地步”這樣尖銳的吐槽。

員工管理上，早期星巴克憑藉舒爾茨構建的價值觀體系，員工在工作時充滿激情與歸屬感。如今，隨著企業規模膨脹，基層員工的聲音被淹沒。在業績考核機制的影響下，員工為完成銷售任務疲於奔命。

辛東告訴「市象」，雖然每年的銷售檔期表面上不強調銷售壓力，但實際上，門店內部或多或少存在著隱形的銷售壓力。比如將升職為值班經理的條件與特定銷售額掛鉤，要求員工必須在銷售旺季達到一定的銷售額才能獲得晉升機會。

星巴克的價值觀似乎在追求擴張和市場利潤的過程中逐漸模糊。當前的競爭態勢下，星巴克正從多個方面著手努力，試圖扭轉頹勢，只是中國市場留給它的時間已經不多。

（文中人物均為化名）